摘 要]企业集团应建立卓有成效的财务管理模式,即以资金流为主线、以资本为纽带、财权集中、经营分散、层次分明、统分结合的积极的集中式母子公司财务管理模式。实施这种积极的母子管理模式要从业务上统一领导、人事上统一任免、资金上统一调配。
[关键词]母子公司;财务管理模式;集权与分权
[中图分类号]Ｆ275 [文献标识码]Ａ 519441008—6153(2002)05—0067—02
国有企业是我国国民经济的基础,搞活国有企业特别是以资本为纽带,通过规范运作形成一些具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团,对建立和完善社会主义市场经济体制具有极其重要的意义。在优胜劣汰的竞争激烈的市场经济中,企业集团的优势在于集约经营,在于规模经济。但是企业的规模大了,管理的层次就会增多,难度就会增大。企业管理、决策、计划、控制以财务管理为中心,这已是不争的事实。那么,怎么把握母子公司的财务关系、如何进行母子公司的财务管理呢?笔者认为,建立卓有成效的财务管理模式十分重要,即以资金流为主线、以资本为纽带、财权集中、经营分散、层次分明、统分结合的积极的集中式母子公司财务管理模式。
一、以资金流为主线
在计划经济时代,资金和市场由政府一手包办,企业的任务只是收料、生产和送货,那时企业管理主要是生产管理,是局部的物流控制,而财务管理则仅仅停留在“收钱”和“记账”上。市场经济拓宽了企业的舞台,现在企业管理已不再仅仅是生产管理,而是对人、财、物的全面管理,对供、产、销的全程管理,并且逐步从产品经营上升到资本运作的高度,财务管理成为企业管理的中心。财务管理始于现金而又终于现金,企业的生产经营活动实际上就是通过对资金的运作来实现货币增值获得利润,因此资金管理是财务管理的核心,资金流是财务管理的主线。只有抓住这条主线,才能搞好财务管理,尤其是大型企业集团,产权成分复杂,资金形式多变,但万变不离其宗,都离不开资金、离不开资金流动。控制好资金流量,才能搞好财务管理;搞好财务管理,才能搞好企业。
二、以资本为纽带,分清层次
企业集团往往是通过资产重组和产权联合组建起来的,它们往往跨地区、跨行业、跨所有制,甚至跨国经营,它们区别于其它企业组织形式的重要标志之一就是它们结构上的多层次性。由于企业间资本的相互参与和渗透,母公司更大意义上是作为一个投资主体而存在。根据母子公司的资本关系和控制力度,集团企业一般划分为核心层、紧密层和松散层三个层次。核心层是指由集团总部和事业部(或分公司,均独立核算)组成的母公司、全资和控股子公司;紧密层是指合营、联营企业及其它参股公司;松散层是指建立在契约基础上的、具有合作或关联关系的非参股企业。企业集团的财务管理根据上述划分区别对待,分清层次。对于松散层企业,在平等互利的基础上依据契约进行,并积极发挥企业集团财务管理的影响;对于紧密层企业,财务管理依据董事会决议进行,同时根据股东的应有权利实施监督和控制;对于核心层企业,财务管理则集中进行,由集团财务总监(或总会计师)统一管理、统筹运作、全面负责,向集团总裁和董事会报告。
三、财权集中,核算分离,统分结合
企业集团在财务管理上实行集权是国际上的通行做法。实行“抓大放小”、组建企业集团的目的就是要使各单元要素优势互补,形成合力。财务集权有利于统一调配使用企业资源,有利于企业的整体规划和可持续发展。如果财权分散,分、子公司各自为政,那么要想实现集团的整体战略和决策简直是不可能的,而且会形成严重内耗。因此,企业集团一定要集中财权,统一配置企业各项资源。当然,集权并非意味着专权,集权之中还要有分权,集权是为了统一资源,而分权是为了更有效地发挥分、子公司的主动性和创造性,这要根据分、子公司即责任会计主体的经营目标而定,关键是要把握好一个度,并在合理的范围内进行有效的监督和指导。
财务集权主要体现在制度与组织两个方面,即企业各项规章制度统一、组织上协调统一管理。集中管理不是捆在一起吃大锅饭,还要分开核算,要按照核算主体分别投资中心、利润中心、成本费用中心进行独立核算,分、子公司自负盈亏、以效计酬、责权挂钩,做到大财务、细算账、统分结合。在实际工作中,划分核算单位要考虑以下几个因素:1、要有利于责任主体的经营管理和监督考核;2、决不为划清核算单位而分散资金与财力;3、减少中间环节,推进“扁平管理”,降低资金内耗;4、加强对主营业务、主打产品和特别项目的专项核算[1] [2] 下一页
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