需要特别指出的是,为了增强竞争力,企业集团越来越倾向于集科、工、贸为一体的舰队组合模式,事业部(事业本部)正成为现代企业集团的基本组织单位,从集团到公司、再到事业部这种管理层次也就成为企业集团的普遍做法,相应的这也就成为集团财务管理和会计核算的主要结构层次,当然事业部的下属机构也可以进行单独核算,这要根据事业部的规模大小和管理需要确定。
四、积极的母子公司财务管理体制的实施
积极的母子公司财务管理体制的实施需要企业制度、组织上的保障。具体而言,这种保障主要是业务上的管理权、人事上的任免权和资金上的调配权,即业务上统一领导、人事上统一任免、资金上统一调配。
1 业务管理权
集团的各项财务管理制度、会计核算制度由财务总监组织统一制定。各核心层单位必须执行集团制定的各项制度。对于紧密层和松散层单位则尽量促使其实施。集团各单位的财务部门在业务上接受集团统一管理。会计核算口径、会计信息系统、绩效考评体系等方面的高度统一,使不同部门的财务数据具有可比性、一致性,增强了会计信息的有效性。
2 人事管理权
集团财务总监全面负责财务工作,并向董事会和集团总裁报告工作。财务总监下设财金中心和内部银行两个部门。财金中心负责整个集团的会计核算、财务管理及财务人员任免;分、子公司财务部门为集团财金中心的派出机构,受财金中心和所在单位双重领导,负责所在单位的财务管理和会计核算,并对它们的经营活动进行监督。内部银行负责集团内部资金的统一调配。财金中心(含分、子公司财务部门)、内部银行人员的任命、调动等人事权由财务总监主持行使。这就形成了垂直管理、相对独立的财务组织体系,从而为财务的集中管理提供了组织保障。
3 资金管理权
内部银行负责集团内部资金的统一管理与调配,模拟商业银行在集团范围内开展业务,对集团核心层的资金统一筹集、分配、管理,统一资金结算,并通过现金流量预算管理对分、子公司资金的安全性和使用效率进行监督和考核。核心层企业对自有资金在合理范围内可以自由使用。具体做法是:
(1)账户设立与结算
核心层企业只要与总公司在一地的,一律在内部银行开设账户,通过内部银行办理资金借贷、存取和其他结算业务;由于地域或管理原因需要在外部开设账户的,须内部银行批准并备案,内部银行借助网上银行、适时结算等先进技术手段对其进行管理。对成员子公司,当地开设收入、支出两个账户,并统一在内部结算中心开设内部账户,按照结算量和信用程度分别采用“收支两条线”或“自收自支”管理。对办事处,以集团公司名义在当地开收入专户,只收汇票。收到现金电汇回总部,手续费报销。必要时,可开设费用支出专户。
(2)资金控制
通过股份公司结算中心对分、子公司的现金流量计划、运作情况进行分析、汇总,由公司计划会审批,根据现金流量预算支付资金;同银行合作,建立全国结算网络,对分、子公司资金进行监控及合理调度,全面有效地运用企业可支配资金。
总体来说,通过积极的母子公司财务管理体制,满足了既高效集中,又适当放权的内在要求。目前集团的主导产业已经走上了快速发展的道路,核心竞争能力增强,虽然也面临着很大的竞争压力,但通过不断的改革创新,通过细化管理和经济规模化,通过资金的集中管理和统一调配,从收支两个环节上把握住了集团的资金流动,既降低了资金成本,又有利于发挥集团资金的整体优势,大大提供了集团资金的使用效率和效果,优化了企业的资本结构,为实现集团的整体目标和长远规划,企业财富最大化的目标提供了前提。
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