入世后,农垦企业面临严峻的挑战,而有效地整合财务资源,提高理财水平,是增强企业竞争力的明智选择。强化预算管理可影响和控制企业财务管理的全过程,可谓牵住了财务管理的牛鼻子。
预算管理是当今西方流行的财务管理方式。在我国以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三:一个是《公司法》,另一个是《公司章程》,再一个就是公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据,具体落实所有者,经营者,各部门乃至每个员工的责、权、利关系,明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说,正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施,才强化了预算的财务控制功能,使公司的财务目标和决策得以细化落实。
根据企业的经营目标,科学合理地规划、预计及测算未来经营成果、现金流量增减变动和财务状况,并以财务会计报告的形式将有关数据系统地加以反映的工作流程,称为财务预算编制。财务预算由预算损益表、预算现金流量表、预算资产负债表组成。财务预算的期间应与企业的会计年度保持一致,一般为一年,以便在实际的经营过程中,对财务预算执行情况进行监督、检查、分析。
编制财务预算的步骤:(1)确定财务预算的目标。财务预算要以企业经营目标为前提。企业经营目标包括:利润目标以及为实现这一目标的相关目标,如销售收入目标、成本控制目标、费用控制目标等。对相关的经营目标及财务预算指标,要进行综合分析及平衡。(2)资料的搜集。在编制财务预算以前,要充分搜集企业内部及外部的历史资料,掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势等相关资料,并对资料采用时间序列分析、比率分析、结构分析等方法,研究分析企业对各项资产运作的效率,判断有关经济指标及数据的增减变动趋势及相互间的依存关系,测算出可能实现的预算值。(3)汇总企业业务方面的预算。企业各部门编制的各项业务预算,如销售预算,生产预算,成本费用预算,材料、低值易耗品采购预算,直接人工预算等,是编制财务预算的重要依据。在编制财务预算前,应将汇总的各项业务预算的数据及经济指标,加以整理、分析,经相互勾稽确认后,作为财务预算各表的有关预算数。(4)财务预算的编制。编制财务预算,首先以销售预算的销售收入为起点,以现金流量的平衡为条件,最终通过预算损益表及资产负债表综合反映企业的经营成果及财务状况。财务预算的一系列报表及数据,环环紧扣、相互关联、互相补充,形成了一个完整的体系。
建立健全财务预算管理制度并有效实施要与以下措施相配套。
1 授权书控制
这里指在某项财务活动发生之前,按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任,但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外,还下达公司相关的部门,这些部门一律按授权范围严格执行。
从理论上分析,授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准,在其权限范围之内对经常性的经济行为进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同,特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的,一般没有既定的预算、计划等标准所依,需要根据具体情况进行具体的分析和研究。例如,授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。
一个企业的授权控制应做到以下几点:(1)企业所有人员不经合法授权,不能行使相应权力。这是最起码的要求。有权授权的人则应在规定的权限范围内行事,不得越权授权。(2)企业的所有业务不经授权不能执行。(3)业务一经授权必须予以执行。
2 财务结算中心
财务结算中心是办理内部各成员单位或部门收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内,是一个独立运行的职能机构。其主要工作是:集中管理各单位或部门的现金收入;统一拨付(贷款)各成员或公司所需要的货币资金,监控货币资金的使用方向;统一对外筹资,确保整个企业或集团的资金需要;办理各单位之间的往来结算;实施财务控制等。内部结算中心的这些职责对增强企业活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系、完善企业经营机构等发挥着不可低估的作用。
3 财务总监委派制或企业内部会计委派[1] [2] [3] 下一页
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