序号 项 目 预算 实际 超支(节约)
(1) 一车间:变动成本:
直接材料3 300 00(1 30)
直接人工8 007 50(0 50)
变动制造0 380 400,02
费用小计:11 689 90(1 78)
固定成本:
固定制造3 493 600 11
费用合计:
二车间:变动成本:
直接材料15 7013 80(1 90)
直接人工9 509 700 20
变动制造0 400 400 00
费用25 6023 90(1 70)
小计:
固定成本:
固定制造10 5710 50(0 07)
费用36 1734 40(1 77)
合计:……
(2) 制造部门:可控成本:
一车间:变动成本:11 689 9(1 78)
固定成本:3 493 60 11
小计:15 1713 5(1 67)
二车间:变动成本:25 623 9(1 70)
固定成本:10 5710 5(0 07)
小计:36 1734 4(1 77)
总合计:204 56191 32(13 24)…………
(3) 全厂可控成本:制造部门:204 56191 32(13 24)
管理部门:9 58 7(0 80)
总计:214 06200 02(14 04)
本。为了杜绝这种现象,厂部制订了奖惩办法,严禁车间对外揽活,如有发现,将没收所有收入,并对责任人予与处罚。经过一段时间的管理,使车间内干私活现象基本绝迹了,这对控制责任成本起到很大作用。
以上这些就是责任控制过程,责任成本法还有一个重要过程就是责任考评过程,进行责任考评时,各成本中心要按期编制“业绩报告”并反馈至财务科,财务科以此为依据进行业绩考评。“业绩报告”形式如图二所示。其中(1)由各成本中心编制,(2)、(3)由财务部门编制。
财务科进行业绩考评时,将实际成本与责任成本进行比较分析,在揭示差异的同时,对重大差异进行定性分析和定量分析。所谓定量分析,主要是确定差异的发生程度,定性分析主要是分析产生的原因。通过分析结果,提出改进建议,以使各成本中心与最高管理部门加以控制。同时,也应将各成本中心指标完成情况与个人经济利益挂钩,视指标完成情况在季度奖励与一次性奖励时拉开档次,使人人都有一种责任感和紧迫感,积极主动的参与成本管理上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页
|
