我厂引进ERP时是这样选型的：上级主管电子局指定所属两家效益好的企业上ERP，我厂是其中之一。同时上级也指定了两家ERP供应商 F和Q——二选一，企业看着办。接到指示后，领导班子郑重开了碰头会，散会前作出决策，选F。原因是F的办事处离我厂所在城市最近……这是95年的事儿。对于这段过去，现在的F和Q们仍然念念不忘，感叹销售ERP哪象今天这样难！当然，同样难的还有今天的小企业们，没有了上级的指示，要自己对所做的决策负责，咋选？选谁？

问题一：谁负责选型？

答：老板。

    办公室主任选行不行？IT人员选行不行？财务经理选行不行？生产经理选行不行？行。可是没用，拍板还是要老板说话，徒然延长时间，拖泥带水，降低效率。小企业别学大企业那套做法，层层把关，逐级汇报。事实上，小企业生存的根本之道就在于灵活高效。如果老板并不出面，假借手下人代劳，只能说明老板并不重视ERP这事儿。未来的女婿第一次上门，女儿当然要请父母把把关，绝对没有老丈人不见女婿的道理。常说ERP是一把手工程，一把手从一开始就不重视，那以后这ERP还能成功？其实，老板是否懂ERP并不重要，哪个小企业的老板不熟悉自己的业务？

问题二：咋选？

答：一想二听三看四咨询。

    要成立选型小组吗？不用。小企业老板除了可能对财务不太精通外，其他业务门清得很。

    小企业选型之前的“想”很重要。想什么？想您的业务现状和未来几年的发展可能，想您期望的应用范围和应用目标，想您的可支付能力。

    听什么？打听一下ERP市场中有哪些供应商，他们的产品大致是什么层面的，口碑如何。问问同行，问问已用ERP的企业，实在打听不到，上网查一下。基本圈定您的目标是奔驰级、君威级、普桑级还是奥拓级。唱歌要先找到123，1都找不到这歌没法唱。

    看什么？带着自己的设想看产品，看供应商。

    因为目前有专业的咨询公司，如果您能花点小钱做些咨询，效果就会好很多，别以为咨询公司都是卖点子的，他们会带给您意想不到的效果。

问题三：和供应商见面之前做什么？

答：明确目标并告知供应商。

    在要求供应商上门介绍产品时，一定要提前告知供应商您的目标了解范围和相关情况，比如产品概况、产品具体功能，另外还要说明企业有哪些人员出席，见面时间多长等等。以往，这个问题经常不被重视，造成双方想法不一致，最后导致企业认为供应商讲的不是自己要听的，供应商却认为企业不尊重其劳动，自己也费力不讨好。

    在和供应商见面之前，企业各参加人员应事先拟好问题清单，免得到时提不出问题，降低沟通效率。

问题四：如何看演示？

答：盯住三个问题，看透它。

    期望通过几个小时的介绍演示就对ERP产品了然于胸是不可能的，别说您是外行人士，就是ERP顾问也做不到。如果您看的产品具有20年或30年的发展历史，表明产品是成熟和稳定的。对这样的企业不用花时间去考察它产供销的流程是什么样子，逻辑是否正确。

    那么，企业应该盯住哪三个问题？

    一是模块覆盖面。假设产品有采购、销售等模块，但没有天气预报模块，而天气预报这部分又是您需要的，怎么办？记住，即使做得不深，功能随着研发和升级产品也会有改善的可能，但如果没有，开发新的模块不知要等到猴年马月去了，除非有明确的后续开发计划，否则一定要让原厂商提供书面资料，口头许诺没用。

    二是选定一个您关心的或您认为重要的流程，要求ERP顾问从头到尾完整地展示出来。展示过程中只看即可，不要随意插话提问。一个流程下来，基本上就能看出软件的设计思路。比如说，顾问给您展示了生产订单生成以及生产订单下达的流程，您发现，生产订单的状态要由开放状态手工改为下达状态，才能进入生产过程，您可以考虑一下，您一次的生产订单下达量有多大，是几张还是成百上千张，订单状态的改变是否可以成批处理？这时再提问，有的放矢。如果系统不能成批更改订单状态，意味着此软件是设计给业务量非常小的企业使用的。当然，您也不要一锤定音地认为这款软件不能用于业务量大的企业，您可以问一下顾问或您的IT人员，成批更改订单状态在技术上是否可行，代价有多大。

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