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希望集团的刘永行是这方面的典范；
面向中上等收入顾客的消费品，一般说来质量（包括商品功能、款式等）、服务更重要，而价格有的时候并不见得是最重要的。当然如果商品处在从高收入顾客向中、低收入顾客的市场扩展时期，或者企业有这种意图，那么价格会显得非常重要。如果顾客群没有变化，仍然是中上等收入顾客，那么单纯降低价格的效果是值得怀疑的。
家电类产品是这一大类产品的典范代表，长虹彩电两次降价的不同反应是一个典型的范例，而以海尔为龙头的冰箱类产品并未出现价格竞争则是一个极佳的对比范例（在进行这种对比中，应注意到尽管冰箱的价格要低于彩电，但顾客群体的变化却并不单纯由价格决定），未晚庐建议有兴趣的读者对这两个范例按照PQS三维分析方法结合顾客群变化进行动态分析来作出自己的解释；
非常高档的商品，质量往往是首要的，如果存在售后服务，售后的服务要求也会相当高，而对于价格往往毫不在乎。炫耀性奢侈用品如最高档的汽车、珠宝、酒店等就是典型的范例，紧急用品也具有和最高档的商品同样的特征，如急救药品就是如此。
四、优秀企业基本条件的创造
前面提到，要避免犯致命的错误，企业必须具备6个基本条件。这6个条件是任何一个优秀企业（衡量一个企业是否优秀，不能仅仅看短期的盈利和成长，必须要看长期的表现）都不能缺少的。为便论述，略作改动，重新列举如下：
稳健而富于创新棗多元化的分散创新
简单、强健、高效率的组织结构棗与企业规模相适应
准确、及时的信息传递棗企业信息通路和决策
关注市场、关注顾客
良好的资产结构
丰富的人力资源、高效率的人力使用
说明：1）当我们谈必须具备什么条件时，我们可以一条一条地列举。但是当我们要创造这些条件时，我们必须把它们看成一个整体，而不是分别去一个一个地创造。所以，尽管在下文中，仍然要一条一条地论述，相互的内容却有相当大的关联，应当联系起来阅读。
2）关于市场、顾客，资产结构，人力资源问题，未晚庐在此将不作论述，或仅作简略论述，因为很多都是常识。
（一）稳健而富于创新－－多元化的分散创新
一般人也许认为稳健和富于创新会有矛盾，这种错误认识必须得到纠正。本文建议的“稳健”和“创新”是在不同的层次上－－全局的稳健 + 局部的积极创新。
都知道炒股票“鸡蛋不能放在同一个篮子里”，搞企业也一样，必须要“多元化”。“多元化”分两种：纵向多元化、横向多元化。
纵向多元化：同一类产品，花色、品种、型号多元化；
横向多元化：多类产品，多个领域；
以前大家一提“多元化”，想到的大都是“横向多元化”，这是一种认识上的误区。而且如果组织结构不合理，横向多元化带来的问题往往会比纵向一体化的问题要多得多。无论是纵向多元化，还是横向多元化，只要组织结构、管理结构设计得好，对于企业都非常重要，并且从适应市场、避免风险的角度来说也是是必须的。
全局的稳健+局部的积极创新的基本条件有两个，一个是多元化（稳健），一个是分权、放权（创新）。在分权、放权上认识误区也普遍存在，比如觉得一分权，就没有控制，没有集团优势，这些认识都有一定的片面性。
对于多元化和分权问题，下面用美国HP公司作为典型范例来说明，请看摘录：
HP的独特文化：（1）总裁普拉特说：要管理这家公司，最重要的是控制它的文化（2）惠普以一间小工作坊起家，而其创办人和继承人则将它发展为一系列的小工场，即是自主权甚高的部门，这些部门之间只以强烈的共同价值观和明确的利润目标联系起来。休利特和帕卡德（HP创办人）老是喜欢将员工人数超过1500人的部门分拆出来。惠普现在已不再严格遵守这条规则，但各部门仍需对自己的决策和利润负全责。（3）其他公司都在说权力下放，但惠普是真正做到这一点。（4）休利特和帕卡德所经营 的公司奉行“无据无束”的原则，今天惠普的的行政人员仍没有办事处，所有的是不设门的不高的隔板。惠普所有部门的职员都不会因穿着短袖衬衫而感到不自在，不少惠普员工不但在工作上往来，下了班也常常一起分享户外活动，这形成了惠普这个具有强大凝聚力的组织。
不断推陈出新的惠普，就是一个善用破坏再建设的企业。创业以来，惠普就接连投入新产品，包括计算机、激光打印机、工作站等，而且新产品还常常推翻惠普本身已有产品建立的标准。新产品部门完全独立于旧有组织，并有实施创意的人事制度。
（二）简单、强健、高效率的组织结构棗与企业规模相适上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页
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