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小生位--中小企业经营领域选择的原则，自身优势利用的捷径。
以上这段话出自于美国著名管理学者彼得?德鲁克的《管理：任务、责任、实践》一书。“小生位”的概念也是他在《创新与企业家精神》的著作中正式提出来的。为了发挥和利用中小企业自身的优势，避免在激烈的市场竞争中与大企业从正面交手，遭受排挤或吞噬，以获得经营资源的相对优势。中小企业经营领域选择的原则，应是谋求“小生位”。
选择小生位的经营领域，实际上就是要垄断市场中的某一个小领域，使自己免受竞争和挑战，在大企业的边缘地带发挥自己独道的专长，争取在一些特殊产品和技术水平上成为佼佼者，逐渐积累经营资源，为中小企业的进一步发展提供先决条件，创造一些有利时机。
按照彼得·德鲁克的理论，小生位按其生成机理可划分为六大类：即自然小生位、空白小生位、互补小生位、专知小生位、潜存小生位和服务小生位。
1、自然小生位企业为获得超额利润，追求规模经济性，大企业一般会采用大批量的生产方式。这就自然为中小企业留下了很多大企业难以涉足的边缘狭缝地带。这些边缘狭缝地带的经营领域就称为“自然小生位”。常见的自然小生位产品大都具有如下特点：①市场规模较小，对大企业来说，是些价值不大的产品；②大企业普遍认为是信誉风险大的产品；③属于多品种、小批量生产方式的产品；④批量小的特殊专用产品。
自然小生位产品一般大型企业都不愿涉足参与竞争，这就为中小企业生存发展提供了便利条件。很多中小企业正是选择自然小生位投入经营资源，在与大企业不竞争的情况下成长起来的。
北京有个开关设备厂，是个集体开办的小型企业。在当时全国有六家制造电器控制设备的国营大厂，这六家大厂基本占领和控制了全国市场。但是它们却不生产数量少、规格杂的非标准电器设备。有这种需求的客户跑遍全国也找不到制造厂家。还有，当时的大企业一般采用年度定货的办法，一些急用设备的用户一时也难以得到满足。了解到这一情况后，该厂以生产非标准电器控制设备作为本厂的服务方向，制定了“大厂遗漏我们拣，大厂缺的我们补，大厂不做的我们做”的经营方针，只要是客户需要，随来随做，不限规格和数量。因此，该企业获得了很大的成功，产品畅销全国。
2、空白小生位市场上所有的产品都不是经久不衰的，与生物的生命周期一样，每一种产品都有一个或长或短的生命周期。一个完整的产品生命周期包括：投入期、成长期、成熟期和衰退期四个不同的阶段。
市场生命周期只是一种理论上的描述。实际上，产品在市场上受到诸多社会经济因素、竞争因素和科技因素的影响。在一些情况下，产品的生命周期是可以延长的。究其原因，主要是一种型号或一个品牌的产品虽然已经过时，但消费者对此产品的需求仍然存在。通过对产品进行质量、特性、形态的改良（如：改变产品的功能、扩大产品用途、更换材料、改变产品外部装潢等）和改进市场营销策略（如：开拓新市场，寻找新顾客、重新进行市场细分、转移消费阵地、寻求新的用途、改变市场营销手段等），就可以达到延长产品生命周期的目的，反之，如果企业不注重自己产品质量的改进和营销策略的创新，其产品生命周期也可能缩短，甚至刚刚进入市场就会“夭折”。
一般而言，当前一代产品开始衰退，后一代产品尚未投产之时，市场上往往会出现“战略空白”。在这样的市场空白中常常可以找到适合中小企业成长的小生位，这就是“空白小生位”。
在市场上居于显赫地位的大企业，如果搞好了产品换代的技术储备，预测并能把握产品更新换代的机会，就能自己填补战略空白，仍可在市场上居于主动地位。反之，企业的产品已进入衰退期，但没有及时更新换代，就会加大市场战略空白。这时，如果中小企业采取主动，就可乘虚而入，争得主动。尤其是两代产品间技术差异较大时，即便是实力雄厚的大企业，也难以将享有"首移优势"的中小企业从该市场中驱逐出去。
晶体管是美国著名的贝尔实验室在1947年发明的，很多人认识到电子管将要被晶体管所取代，但当时在世界电子行业中称雄的几家大公司仍沉迷豪华的超外差式收音机的高超生产技术，没有立刻转产晶体管式收音机。荷兰的菲利浦公司原是非常强劲的企业之一，它在收音机和电视机方面都拥有高人一筹的技术。但这样的企业也会衰退，其原因是由于它的电子管技术太强了，强到令他们执著不放，以致于晶体管出现后，想赶都已经来不及了。与此相反，日本的索尼公司当时在国际上还鲜为人知，而且根本不生产家用电器产品，索尼公司的总裁秋田森多仅以二万五千美元令人"可笑的"价格，就从贝尔实验室购得了技术转让权，两年后，索尼公司就率先推出了首批便携式半导体收音机，与市场上同功能的电子管收音机相比，重量不到五分之一，成本不到三分之一。三年后，索尼竟占领了美国低档收音机市场，五年后，日本竟占领了全世界的收音机市场上一页 [1] [2] [3] 下一页
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