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| 关于成商集团以“保住面，主攻点”为发展战略的经济学分析 |
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内容提要：本文以成都人民商场（集团）股份有限公司为研究对象，分析了改制和多元化战略在其发展过程中的利弊，提出了一个新的发展战略：“保住面，主攻点”，即谋求建立一个由在城市中心地带经营中高档商品的大型百货商场和散布在城市四周各居民小区，人口密集地区的经营中低档商品的超市，便利店所组成的“中心辐射型”商业网络。接着，本文从市场定位和商业布局两方面对此战略进行了分析和证明。最后，给出了一些政策建议及对成商未来做出了展望。
关键词：强购买力群体、中心地理论、城市空壳化
1. 引 言
成都人民商场（集团）股份有限公司（英文名称缩写：CPDS；公司股票上市交易所：上海证券交易所；股票简称：成商集团；股票代码：600828），2000年销售额达151，656万元，营业面积33，226平方米[1]，是成都营业面积最大、销售额最多的综合商业企业。
成商集团的发展可谓是一个传奇故事。它的前身是成都人民商场，始建于1953年，当时并不是法人单位，只是交易场所。1969年变成法人单位，取名“工农兵人民商场”。从那时起，人民商场就是成都零售业的脸面，受到政府的大力支持，甚至享有在省外直接提货的一级拿货权[2]。历经35年的不断改造、合并、重组，到1988年实现销售额2.38亿元。不幸的是，1989年动乱其间的一场大火，把这家“老字号”化为灰烬，仅商品损失就达2200万元，1000多名员工一夜之间无家可归。历经烈火洗礼的成商人，没有被眼前困难吓倒，在多方支持和帮助下，用56天时间在废墟上建起临时营业房，城内遍设零售摊点，当年竟奇迹般完成销售收入2.1亿元，跻身全国先进企业行列，被誉为精神变物质的典型。同时，在政府支持下，贷款1亿多元，仅用两年时间就建成了一座近4万平方米的现代化大型商场，其规模为当时西部之最。
1991年新商场落成营业，1994年作为四川省首家商业股份制企业，股票在上交所挂牌上市。通过上市融资，一举还清新商场建设的全部贷款。之后，成商走上了扩张之路，1996年通过租楼的方式，在成都的武侯区建起营业面积1.6万平方米的武侯仓储超市，成为当时西部最大超市；1997年通过配股形式，同拥有2.6亿元资产和众多优良口岸的成都市针织公司实现强强联合，组建了成都人民商场（集团）股份有限公司。其后，1998年又收购了破产企业成都文华食品厂，实现从零售业向食品生产领域的拓展；之后，成商又开设了多家分店和超市，最终发展成现在的规模。现在，成商集团已发展成以零售业为支撑，兼做汽车贸易、酒店、进出口、有线电视网等行业的较大规模企业，其零售业也有大型百货、超市、便利店等多种业态。
回顾成商的发展历程，大致经历了国有企业（商场）——改制成公司（股份有限公司）——上市——在零售业扩张——涉足其他行业，进行多元化经营的发展过程。成商集团的发展目标[3]是：走商业资本、产业资本、金融资本相结合实业经营与资本经营相结合之路，通过企业股份化、集团化向多元化、国际化方向发展。
概括的说，成商既有的发展战略主要是改制和多元化。在这个战略的指导下，从人民商场到成商集团，成商的确实现了飞跃。但是，成商虽有5万余平方米的营业面积，2000年销售额超过15亿元，但当年利润总额只有29，546，295.98元[4]，扣除非经营性损益后的净利润只有18，123，808.33元[5]，2千万左右的利润对于资产庞大[6]的成商集团来说显然低了点。另外[7]，成商共有员工6千5百人（含退休职工2000多人），上班的有3800多人，工资负担沉重；员工中38岁以下的占整个集团的80%，人员老化严重。此外，管理体制等诸多方面也存在不少问题。
可见，改制和多元化的发展战略并一定完全适应成商现阶段的发展。本文将先从理论上分析改制和多元化的利弊，然后提出另一种观点，即“保住面、主攻点”的发展战略，并给出分析和证明，最后提出一些政策建议。
本文理论框架为新古典经济学，将不过多涉及改制的具体问题，另外，本文主要讨论的是成商在中近期，在其主营业务——商业零售上的发展战略，对其他方面的战略不提过多的新观点。此外，本文也主要讨论成商在成都市的发展。
下面，就让我们先从理论上来分析改制和多元化的问题。
2. 既有发展战略的利弊分析
2.1 改制
成商集团的前身成都市人民商场是一个老牌的国有企业，它的发展，也和大多数国企有着相同的轨迹。其中，改制是相当关键的一环。
2.1.1改制的目的和目标[8]
国有企业改制的目的是进行产权关系的重组、政企分开与减轻企业负担。其目标是建立现代企业制度，重塑市场主体。
国有企业是一种国有资产，所谓国有资产，就是在法律上确定为国家所有并能为国家提供未来经济效益的各经济资源的总和[9]。其所有权和经营权的分离通常由三部分组成：
第一， 各级政府的国有资产管理部门。按照现行行政体制，国有资产可以分解为中央、省（自治区、直辖市、计划单列市）、市、县四级所有，并分别由同级政府来行使所有权。
第二， 建立“中介”性质的国有资产经营体系。如各种形式的国有资产经营公司、投资控股公司、企业集团的核心公司、经济实体性专业公司等，他们既是国有资产产权的代理机构，又是对其投资、控股和所属企业的资产进行经营管理的机构，并向政府的国有资产管理部门负责。
第三， 落实企业经营权。理论上，政府的国有资产管理部门不能随意干预企业的经营活动；“中介”性质的机构只应对投资经营、资产配置和分配以及重要的企业经理的聘任做出决策，采取相应的管理措施。
2.1.2 改制存在的问题。.
国有企业进行公司化改造，就是要对国有产权关系进行重组，以形成符合股份公司要求的新的财产组织形式。在股份制改造过程中，原来的国有资产变成了新企业的股份，即国家股，以前的向国家上缴利润，变成了现在的给国家分红利。事实上，由于国有资产在企业资产总额中所占比例极大，转成的国家股占股本的比例也非常大，企业的负担依然沉重。
另一方面，改制后，原国有企业沉着的职工福利负担仍然可能保留在新公司中。国有企业中一部分上班的人养着另一部分不上班的人，在现代企业制度中则不应该有这种情况，当然，这也和我国的社保等诸多制度的建立与完善有关。
2.1.3 成商实例分析
第一， 国家股一股独大，改制换汤不换药。
成商集团最大的股东是成都市国有资产投资经营公司，年末持股数不清110，690，733股，持有类别国家股，持股比例65.39%[10]。可见，成商仍是一个实实在在的国有企业，除每年分给政府诸多红利外，由于国家股不能流通，也会影响到企业的融资。
第二， 职工负担沉重，企业老马拉重车。
成商员工6千5百人（含退休2000多人）上班的有3800多人。职工数过于庞大，显然劳动生产率不高，工资、福利、退休金成为企业沉重负担，势必减少企业资金积累，影响企业进一步发展。
第三， 上市就像双刃剑，运作也还欠规范。
上市后，通过在股市上的融资一举还掉了近亿元的负债（因修新楼而欠下），也为企业进行资本运作提供了可能。但另一方面，上市后企业成为公众公司，来自股民的压力会对企业经营带来很大的负面影响。另外，股份公司内部代表现代企业制度的“三会”和原国企中的党委会、职代会等机构还同时存在，职能有重叠；国家股占控股地位，实际上还是国家说了算等等，都有不规范的地方。
2.1.4 改制并不是企业利润的保证。
一方面，从上面的分析可以看出，中国的国有企业的改制本身就还有诸多问题；另一方面，即使改制顺利成功，建立了现代企业制度，也同样在市场中面临诸多风险，并不能保证获利。众多的外资、合资企业不是一样有搞不起走的吗？[11]
案例一：成都老福爷百货。
法商独资的老福爷百货，于上世纪90年代末落户成都东郊。才开业的时候，其商场布置、货品及促销等都给了人们不少新颖的感觉。但很快，由于其选址、经营方面的失误，出现了经营困难，最后只有关门歇业了。
结论：改制是成商集团在向现代化大企业发展过程中必不可少的一步，但却不是唯一决定性的。成商的发展还应该有其他战略。
2.2 多元化经营
2.2.1 合并（MERGER）[12]和企业发展
在市场经济中，企业的发展必然伴随着一定的组织行为，企业发展可以通过内部成长和外部成长两条途径。所谓内部成长是指企业自身业务的扩充和开拓，所谓外部成长是指企业间的合并。
合并是指两个或两个以上的企业变成一个企业的组织行为。从合并的过程看，合并可分为融合合并和吸收合并两种类型。所谓融合合并（FUSION MERGER）是指参加合并的各企业协商同意解散原企业，共同组成一个新企业。所谓吸收合并（OBSORPTION MERGER）是指参加合并的企业中有一个吸收企业，其余企业称为解散企业，解散企业宣布解散，被吸收企业吸收。吸收合并在我国常称为兼并。
合并从形式上可分为三种：[13]
第一， 水平合并（HORYZONTAL MERGER）。即同一行业生产同种产品的企业间的合并，追求的是规模经济。
第二， 垂直合并（VERTICAL MERGER）。即同一行业处在不同生产销售阶段，具有投入产出关系的企业间的合并。其动因有节约交易费用、利用技术经济联系、降低不确定性、增强市场支配力等。
第三， 复合合并（CONGLOMERATION）。即不同行业生产不同产品的企业间的合并，即通常所说的多元化经营。其动因主要有三：一是利用范围经济性。二是分散风险。三是经理的长远发展目标。
2.2.2 关于范围经济的再讨论
范围经济，是指一个企业里同时生产多种产品比多个企业生产单一产品能达到更低的生产成本。对于商业企业而言，虽不进行生产，但也可将销售商品视为一种生产。从这个意义上说，销售多种商品的大型百货商场本身就是一种范围经济。范围经济出现的一个重要原因是企业可以充分利用其专用性资产。比如生产铁片的厂家可以顺便生产剃须刀片。但对于商业企业而言，从事与零售无关的行业，如食品、房地产等，一般很难利用其专用性资产。
2.2.3 企业从事多元化扩张的一些前提条件
第一， 企业从事多元化扩张一定是从其主营业务开始的向其他领域的扩张，因此，其主营业务必须利润丰厚。
第二， 企业的主营业务应该是发展到比较成熟阶段的，并且效率高，运转态势变好，这样扩张才会有后劲。
第三， 企业应有良好的融资渠道。靠自身积累的扩张道路在现代金融市场高速发展的情况下显得太慢。
第四， 要选对项目。
2.3 我国企业集团规模现状概述[14]
第一， 集团的成员多，整体规模小。
我国企业集团一般都有几十个、甚至上百个成员企业，但整个集团的规模并不大。
案例二：深圳赛格集团。该集团成立于1988年，其成员企业有158家，但资产才10多亿元，产值也只有27亿。
我国企业集团规模不大的原因，主要是集团核心企业规模不大，且集团的一般成员多是中小型企业，自身规模小。
第二， 规模结构不合理。
企业的规模结构一般应呈金字塔型，即中小型企业数量多，大型企业数量少，相反，企业集团的规模结构应呈倒金字塔结构才合理，即大中型企业集团数量应该多，小型企业集团数量应少。
第三， 规模经济效益还较差。
一方面由于企业集团本身规模就小，另一方面是不少企业集团盲目追求扩大规模，吸收许多条件较差的企业参加。
第四， 品牌分散。
一个企业在一个行业做得好，并不意味着在另一个行业也做得好。行业多了，品牌也可能会变“杂”。
2.4 成商集团实例分析
集团公司属下控股公司13家，参股公司22家，另有代管海外公司、合资、合作的成都
顺和餐饮娱乐有限公司、成都商厦太平洋百货有限公司和委托经营的成都国际会展中心人民商场超市。
从成商集团《2000年度报告》中的数据[15]可以看出，公司完成销售收入14亿多，比上年增长5.16%，实现利润率2900多万，比上年减少29.4%，说明管理费用增加太多。另外，公司的营业利润实际上是亏损的，靠着投资收益[16]才实现了以上利润。由于纯商业企业主要的利润就是来自营业利润，成商的这种情况恰好说明其核心企业和主营业务并未处在一个良好的状态上，这样的多元化扩张是缺乏后劲的。从其他子公司的情况看，在本行业的扩张相对较为成功，如武侯超市（销售3亿多，利润400多万）。当然，也有差的（如春南分场，营业面积4000平方米，销售4000多万，利润只有3万多元）。
总结：成商集团的主营业务利润并不高，这有百货业本身较低的平均利润率的原因，也有其核心企业自身存在诸多问题的原因。所以，处在多元化扩张初级阶段的成商并不应急于进行扩张，而是应设法增进其核心企业——成商集团盐市口商场的竞争力和收益率，以及整个集团公司的主营业务（商品零售）的利润水平。就算要扩张，也应先搞好本行业的扩张。事实证明，中国企业走本行业内扩张道路的成功的要多些。
案例三：青岛海尔集团。海尔集团前身是青岛电冰箱厂，十几年来，海尔以品牌为发展战略，从洗衣机到电冰箱，并坚持以电冰箱为主打产品。1991年，单一产品年产值突破5亿元。此时海尔开始向家电行业多个门类、品种的家电进行多元化扩张并成功，并最终走向国际化。
3. “保住面、主攻点”的发展战略[17]
3.1 战略概述
改制和多元化都有或这或那的问题。那么，什么是成商集团现阶段应采取的发展战略呢？本文认为应该在其主营业务（零售业）上大动手术，谋求建立一个由在城市中心地带经营中高档商品的大型百货商场和散布在城市四周各居民小区、人口密集地区经营中低档商品的超市、便利店所组成的“中心辐射型”商业网络。
这个发展战略，概括起来就是“在保证面的基础上主攻点”的战略。所谓“面”，就是“人民大众”，即中低收入阶层，“保住面”，就是定位在满足大众消费；所谓“点”，即强购买力群体，也就是中高收入阶层，“抓住点”，就是在强购买力群体中拥有较大市场，抓住他们，也就抓住了利润的源泉。
成商集团几十年来一直定位在中低收入阶层，做的是百姓消费，这于本文“面”的观点基本相同。而本文的“点”的观点，则是成商所一贯比较忽略的，本文将详细述之。
3.2 战略的理论分析及证明
3.2.1 市场定位的战略
3.2.1.1 强购买力群体的收入含义
凯恩斯认为，一个居民的个人收入，可以分为两个部分：消费C和储蓄S[18]，即Y=C+S……（1），其中C=a+bY[19]……（2）。.由（1）式知，消费在收入一定的情况下，储蓄得越少就越多。由（2）式知，引致性消费bY在b一定的情况下（1-b为边际储蓄倾向）与收入正相关。假定所有消费者的S，a，b.都相同，则强购买力群体就是那些收入较高（中高档收入）的人[20]。
3.2.1.2 强购买力群体的年龄含义
让我们先来看看人口结构特征与消费的关系[21]。
第一， 人口年龄结构[22]理论。
(1) 0——4岁的婴幼儿市场（10%）。婴幼儿市场的需求很特殊，特别指向婴幼儿食品、药品、玩具和若干辅助用品。城市里多是独生子女，父母无限关怀，这种关怀，有相对雄厚的经济基础保证，导致婴幼儿的相对高消费。商业企业在面向婴幼儿市场的营销中，应有“精品导向”的意识。父母及家庭在子女身上舍得投资这一普遍现象，正是大多数合资企业生产的婴幼儿食品和洋货冲击我国市场并大获成功的内因。由于我国育龄妇女的高比例，近十年之内婴幼儿市场的人口比例将会稳定在10%左右，甚至更高。
(2) 5——19岁的青少年市场（30%）。该年龄段的青少年绝大部分都是中小学学生。需求特别指向食品、学习用品、娱乐用品和服装。事实上，这一市场的青少年成长于改革开放年代，受各种新潮观念影响较深。社会上的价值观念、自身成长的心理特征都会对其消费行为产生明显影响。该年龄段的青少年所处的家庭规模较以前小，有较好的物质生活条件，其消费欲很强，攀比心理明显，“消费成人化”倾向明显。
值得注意的是，由于大多数都是独生子女，一方面他们本身有少量的零花钱，可产生消费；另一方面，他们的消费可以转化为家庭的消费，甚至成为家庭购买活动的一个核心。
(3) 20——29岁的“新婚生育期”市场（20%）。这个年龄段的明显特征是消费者处于结婚左右乃至生育阶段。其需求特征明显而且量大。需求特别指向家具、家电、服装、家居用品、食品和婴幼儿用品。这一阶段是人生消费的一大高峰。这段时期的消费有突出的“超前”、“负债”、“集中”、攀比等特征。
(4) 30——59岁的中老年市场（34%）。这一年龄段的消费者处于“拖儿带女”、“事业家庭双肩挑”的境况之中，通常其消费较为理智和节约，将相当部分的收入投放在子女身上。在我国，人的一生收入状况一般较为稳定，青年时期和成年时期收入差距并不突出，所以消费基本上呈维持水平——保证基本生活水平不下降[23]。从这个意义上讲，该市场无甚“油水”。
(5) 60岁以上的老年市场（6%）。即所谓“银发市场”。其消费主要集中在保健、医疗用品上。虽然比例小，但随着“老龄化”的发展，该市场仍不能被忽视[24]。
第二， 家庭生命周期理论。
家庭生命周期源于家庭研究的“发展思路”。它与家庭结构密切相联，将一个人的一生分为婴幼儿、少年、青年、单身、已婚、无子女，青年、已婚、最小子女不足6岁，青年、已婚、最小子女6岁或6岁以上，中年（或老年）、单身，中年（或老年）、已婚、与子女同住等若干阶段，每一个阶段又有其独特的行为。典型的有由威尔士（weus）和古柏(Guper)提出的美国１９７０年的家庭生命周期情况，如下表所示[25]：
将人口年龄结构理论和家庭生命周期理论归纳一下，我们不难得出以下规律:[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] 下一页
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